20 iColor Fabrizio Fassone, consulente ed esperto di gestione commerciale, racconta come è cambiato il ruolo del sales manager: oggi serve visione strategica, capacità di guidare le persone e una forte attenzione alla cultura aziendale. > IRETAIL Con oltre trent’anni di esperienza nelle grandi aziende del settore informatico e una carriera oggi dedicata alla consulenza attraverso la sua società Exponential Goals, Fabrizio Fassone è una delle voci più autorevoli in Italia sul tema della gestione commerciale. Autore del libro “Sales Management B2B”, è convinto che il ruolo del sales manager sia profondamente cambiato: non più solo un gestore di numeri, ma un leader capace di sviluppare le persone, leggere il mercato e guidare con metodo e ispirazione. In questa intervista con iColor, Fassone ci accompagna in una riflessione sulle nuove competenze richieste, gli errori da evitare, l’importanza della pipeline e le sfide della digitalizzazione, con un messaggio chiaro: la vendita B2B è sempre più una questione di strategia, cultura e attenzione umana. iColor: Il ruolo del sales manager nel B2B è cambiato rispetto al passato? Quali sono oggi le competenze chiave per guidare un team commerciale? Vendere con metodo e umanità Fabrizio Fassone: Sì, è cambiato profondamente. Il sales manager oggi è molto più di un semplice coordinatore delle vendite: è un people manager a tutti gli effetti, responsabile non solo del budget e dello sviluppo dei clienti, ma anche della crescita delle persone. Le competenze chiave? Sicuramente leadership, capacità di coaching, visione strategica, padronanza dei KPI e degli strumenti digitali, ma anche una spiccata sensibilità nel leggere il mercato e nel guidare il team attraverso cambiamenti rapidi e continui. iColor: Nel suo libro insiste sull’importanza di un approccio strutturato alla gestione delle vendite. Quali errori vede più spesso nelle aziende? F.F.: Il primo errore è la mancanza di chiarezza nella segmentazione del mercato, con risorse spesso distribuite in modo non adeguato. Poi ci sono obiettivi non realistici o scollegati dal contesto operativo, una gestione della pipeline superficiale, e una confusione di ruoli tra chi dovrebbe occuparsi di nuovi clienti e chi della gestione del portafoglio esistente, con conseguente mancanza di focalizzazione. Infine, spesso si sottovaluta l’importanza della pianificazione e dell’attenta esecuzione del piano. iColor: Come si costruisce oggi una forza vendita motivata, coesa e orientata agli obiettivi? F.F.: Secondo me serve un equilibrio tra metodo e disciplina, cultura e spirito di team. Da un lato, vanno selezionati venditori con competenze tecniche, attitudine alla collaborazione e capacità di lavorare sotto pressione. Dall’altro, occorre creare IL SALES MANAGER OGGI È MOLTO PIÙ DI UN SEMPLICE COORDINATORE DELLE VENDITE: È UN PEOPLE MANAGER A TUTTI GLI EFFETTI, RESPONSABILE NON SOLO DEL BUDGET E DELLO SVILUPPO DEI CLIENTI, MA ANCHE DELLA CRESCITA DELLE PERSONE
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